«У Заказчиков должно быть четкое понимание того, что подход в закупках ВиВТ и какой-нибудь канцелярской продукции должен быть совершенно разный, а оценка должна быть уж точно не по наименьшей цене!»

Темиржан Абдрахманов в марте текущего года возглавил АО «НК «Казахстан Инжиниринг» - производственный холдинг в структуре МИИР РК, в состав которого входят предприятия по производству вооружения и продукции двойного назначения. В день работников оборонной промышленности Республики Казахстан Председатель Правления АО «НК «Казахстан Инжиниринг» поделился взглядами на состояние отечественной «оборонки» и рассказал о планах развития нацкомпании.

Беседует Ботагоз Кажагулова.

Темиржан Кайратович, расскажите о текущей ситуации в АО «НК «Казахстан Инжиниринг»

В структуре холдинга работает около 4 тысяч человек, немногим более половины из которых задействованы в производстве оборонной продукции и услуг. Ситуация по холдингу, скажу откровенно, очень сложная. Наличие старых долгов мешает развитию, проценты по ним съедают прибыль, и, как следствие, парк техники устаревает морально, требует обновления. Отрасль неинтересна молодым специалистам, годами шел отток кадров. Бывает, что тех опытных специалистов, кто уходит на пенсию, некем восполнить. Дополнительные источники финансирования получить очень сложно: их почти нет. Подробно о финансовой ситуации рассказал мой коллега, можете ознакомиться (https://ke.kz/ru/press-center/news/2241/).

Раз уж сегодня профессиональный день работников оборонной промышленности, приглашаю поговорить о структуре производств в сфере ОПК. Например, знали ли вы, что государственные заводы в составе нашего холдинга в этом году исполняют менее 10% всего государственного оборонного заказа? Речь идет о работе и услугах по ремонту бронированной колесной, гусеничной техники (АО «Семей Инжиниринг» и АО «811 Авторемонтный завод»), ремонт и обслуживание авиационной техники (ТОО «КАИ»), производство запасных частей и комплектующих (АО «Тыныс», АО «ПЗТМ»), патроны (пока только калибра 9 мм) в Караганде (ТОО «Стил Мануфактуринг»), средства связи (АО «ЗИК» ТОО «КАЕ»), а также мы проектируем, производим и обслуживаем суда и катера в Уральске (АО «НИИ «Гидроприбор» и АО «Зенит»). Если посмотреть структуру компании на сайте, на первый взгляд складывается впечатление, что у нас много заводов, однако на самом деле – часть из них на ликвидации, часть на приватизации, часть занимается гражданскими проектами. Или, к примеру, «СемМашЗавод» (СМЗ) – предбанкротное предприятие, ставшее жертвой менеджмента (известные уголовные дела), находящееся сейчас на реабилитации, а по сути «умерший» завод.

Вы вполне резонно можете спросить, а где же остальные деньги, выделяемые в рамках ГОЗ? Я на этот вопрос ответить не могу, так как «Казахстан Инжиниринг» уже несколько лет как не является оператором ГОЗ. У нас нет доступа к этим данным. Фактически сейчас мы такие же поставщики на рынке, как и все остальные, за исключением того, что мы несем огромную социальную нагрузку, которую ни одна частная компания не будет нести. Громкое название или приставка «национальная компания» не дает никаких привилегий.

Говоря в целом о казахстанском ОПК, на самом деле, действующих заводов очень мало, наверное, около 20. Помимо наших заводов могу отметить частные предприятия: Гранит, Алма ДК, Калкан-7 и 405-й авиаремонтный заводы в г.Алматы, Казахстан Парамаунт Инжинирин в г.Астане и ЗКМК в г. Уральск. Производителей швейной продукции, продуктов питания, ГСМ и других поставщиков силовых ведомств я бы не стал относить к предприятиям ОПК.

Вы, как первый руководитель холдинга, как видите развитие компании? Какие задачи сейчас на первом месте?

Проблемы системные и комплексные. Не в последнюю очередь – это методологические проблемы. Закон и все документы, регулирующие закупочные процессы в рамках ГОЗ, – это старый советский планово-экономический подход. Вследствии чего мы получаем - долгие сроки согласования (формирование ГОЗ – 21 месяц!), бюрократию, отсутствие долгосрочных стабильных планов. Методология и процессы требуют срочной реформы.

В Мажилисе Парламента находится проект изменений в ЗРК. Мои коллеги и сам лично ведем активную работу в составе рабочей группы. Большой пласт работы по развитию автоматизации и цифровизации: мы выступили с инициативами по этому блоку работ.

Также к примеру, я пытаюсь внедрить понятие «совокупной стоимости владения». Чтобы при закупке ВиВТ Заказчик в первую очередь оценивал качество, эксплуатационные и утилизационные затраты, а не гнался за низкой ценой. У Заказчиков должно быть четкое понимание того, что подход в закупках ВиВТ и какой-нибудь канцелярской продукции должен быть совершенно разный, а оценка должна быть уж точно не по наименьшей цене!

Что касается холдинга, то с учетом современных тенденций в мировой экономике и промышленности ставка сделана на реализацию потенциала холдинга через кластерный подход. Основная цель – достижение синергетического эффекта от взаимодействия производственных предприятий, научных и исследовательских центров, университетов, IT-структур, предприятий МСБ при реализации высокотехнологичных проектов, в том числе с участием надежных иностранных партнеров. Причиной выбора данного направления явилось некоторое несовершенство модели развития производственного потенциала, когда на одном заводе были сосредоточены все цепочки производства, начиная от заготовки сырья и заканчивая готовой продукцией. Погоня за полным технологическим циклом привела к неповоротливости и высокой себестоимости на предприятиях. Как широко известно из практики, именно синергия между холдингами совместно с малым и средним бизнесом создает вариативность и дает возможность быстрее адаптироваться в текущих реалиях.

Наша задача – обеспечить своевременное и качественное снабжение заказчиков, исходя из обсужденных совместно требований заказчика, с учетом синергетического эффекта для всей машиностроительной отрасли Казахстана. Вокруг стратегических оборонных предприятий должен выстраиваться отечественный «гражданский» МСБ, производящий продукцию и комплектующие для нужд всей отрасли.

У вас уже есть стратегия развития? В чем ее суть?

Как было сказано, мы будем развивать кластерный подход в производстве.

Так, предлагается создать несколько научно-производственных кластеров по основным видам вооружения и военной техники, в том числе:

• авиационный кластер в г.Астана;
• морской кластер в Мангистауской области;
• кластер боеприпасов;
• ремонтный кластер техники и танков;
• радиоэлектронный цифровой кластер.

Например, в рамках авиационного кластера будет налажено производство ударно-разведывательных БПЛА (совместно с Turkish Aerospace, но только при успешном прохождении войсковых испытаний закупленных БПЛА), создается MRO-центр для обслуживания самолетов. Недавно нам передан Авиационно-учебный центр близ Астаны. На прошлой неделе был проведен день открытых дверей, где мы показали реальную очень сложную ситуацию этого объекта, пригласили государственные органы и бизнес активно подключиться в развитие этого центра. Этот центра планируем развивать также совместно с казахстанскими компаниями производителями БПЛА и малой авиации. Сейчас это выглядит не так привлекательно – нет инфраструктуры, например, отсутствие асфальтированной дороги или отсутствие электроснабжения, тепла, воды. На наши просьбы по обеспечению базовой инфраструктурой откликнулся акимат Акмолинской области.

Предлагается проект производства широкого спектра боеприпасов. Вместе с тем, нами планируется реализация и радиоэлектронного цифрового кластера. На данный момент мы ведем переговоры с партнерами, обладателями документации и технологий.

С учетом возрастающего значения Транскаспийских маршрутов, особую значимость обретает строительство и обслуживание морских судов военного и гражданского назначения. Для этого в Мангистауской области «Казахстан инжиниринг» совместно с партнерами предлагает строительство судоверфи как основы морского кластера.

Необходимо отметить, что привлечение зарубежных партнеров это для нас мера относительно вынужденная. Мы прекрасно оцениваем ситуацию и понимаем, чтобы эффективно выстроить будущее производство нам необходимо обращаться к тем, кто это производство уже освоил. Однако, стоит принять во внимание, что «Казахстан Инжиниринг» во главу данного сотрудничества ставит условия по увеличению локализации производимой продукции, путем передачи части объёмов МСБ, а также обучению наших кадров и постепенному сокращению доли участия зарубежных компаний.

Что с активами, какие планы?

Предложенное видение находит поддержку у нашего акционера – решением Правительства РК из контура приватизации исключены три предприятия, которые создадут основу кластеров:

• ТОО «Казахстанская авиационная индустрия», располагающее компетенциями, лицензиями, кадрами и производственными площадями для реализации проектов в авиастроительной сфере;
• АО «Семей инжиниринг» - единственное в Казахстане предприятие, способное проводить капитальный ремонт, восстановление и модернизацию бронетанковой техники;
• ТОО «Steel Manufacturing», реализующее проект строительства первого в стране патронного завода.

Компания, являясь крупнейшим сегментом казахстанского ОПК, осознает ответственность за его комплексное развитие и готова выступать интегратором усилий и проектов со всеми заинтересованными сторонами для обеспечения оборонно-промышленного потенциала страны, развития производства и инноваций, создания рабочих мест, импортозамещения.

Есть также планы и предложения по «гражданским» активам. Мы хотим реализовать более 50% доли в АО «ПЗТМ» и АО «Тыныс» - фактически это многопрофильные заводы, способные производить огромный спектр продукции для гражданского рынка, от бытовых изделий до продукции тяжелого машиностроения. Сюда мы приглашаем и ищем стратегических частных партнеров, способных продавать продукцию и услуги, имеющих возможность привлекать финансирование.

По гражданским проектам и заводам - могу рассказать отдельно более подробно.

А что будет с текущим производством и социальным аспектом? Как вы сказали на ваших предприятиях работают 4000 человек, это большая социальная прослойка.

Планы холдинга распространяются не только на новые проекты. Мы активно стараемся поддерживать текущие объемы загрузки наших предприятий и всецело работаем над увеличением потенциала, учитывая богатейший опыт наших специалистов на заводах. Затрагиваю тему поддержки текущих производств, можно отметить первостепенно увеличение заработных плат производственному персоналу. К огромному сожалению, часть персонала работает по сдельной форме оплаты труда, по причине не загруженности заказами в течение года.

Активно пытаемся развивать гражданские производства. Так, например, на «Тыныс» наращиваем производство для наших железнодорожников, а на ПЗТМ работаем над восстановлением утраченного производства для нефтегазовой отрасли.

В теории, по социальным вопросам формула очень простая - «чем выше доходы и прибыль заводов, тем выше зарплата и социальный пакет». Однако в нашем холдинге эта формула не работает. В связи с долгами, срок погашения основных из которых уже текущий год, нам приходится прибыль и доходы направлять на погашение долгов. К иронии – этих денег хватает даже не на основной долг, а лишь на проценты.

Вчера получил видеообращение от сотрудников завода СМЗ в г.Семей – им задерживают зарплату уже несколько месяцев. Годами завод уничтожали, довели до такого состояния. Люди страдают. На это очень больно смотреть. В этом году, по решению совета директоров несколько раз выделяли деньги на выплату заработных плат – при этом у завода не было никаких заказов. Руководитель завода звонит аккурат перед праздниками, выборами, референдумами и другими общественными мероприятиями, говорит, что люди хотят выйти на митинг, обратиться к Президенту, писать жалобы. Прекрасно всё понимаю. При этом продолжаем выделять деньги СМЗ на зарплаты из тех денег, которые мы должны тратить на погашение долгов, иначе банкротом будет весь холдинг, а не одна компания.

Вы говорили о большой бюрократии и сложности некоторых процессов. Какие меры планируется предпринять?

Эти недели сам лично детально изучаю бюджеты на предстоящий год всех заводов. Крайне недоволен качеством планирования. Критикую руководителей заводов и ответственных за формирование бюджетов. Где-то вижу, что заложенные цены на материалы – завышены. В то же время, понимаю, почему это происходит.

К примеру, завод закупает 2 штуки масок для водолазного оборудования. Цена в бюджете завода на 30% дороже, чем цена у производителя на сайте. Заказчик при формировании заявки требует подписанный, с номером исходящего, печатью, заверенный документ от поставщика масок, на условиях поставки DDP. Производитель (европейский) естественно ради двух масок в год, такой бюрократией заниматься не будет. Он говорит нашему заводу - «хотите купить, заходите на сайт и покупайте онлайн, мы вам DHL отправим, доставку и растаможу оплатите сами». Если наш завод так сделает – он никогда, согласно утвержденным нормативным документам формирования ГОЗ, не сдаст готовую продукцию заказчику, потому что у него не будет коммерческого предложения с подписью, печатью, номером исходящего и т.д. … Поэтому завод проводит свои конкурсные процедуры. Пока все эти процедуры пройдут и пока сформируется ГОЗ пройдет 6-12 месяцев. К этому времени, например, рыночная цена масок вырастет, а ГОЗ уже сформирован, цены утверждены... В итоге, чтобы получить деньги за поставленную продукцию завод еще 6-12 месяцев будет, либо судиться с комитетом ГОЗ, либо если обоснует удорожание через еще 6-12 месяцев получит компенсацию через ГОЗ-2. Чтобы сформировать хоть какие-то решения, связанные с ГОЗ - документы должны месяцами ходить по кабинетам госорганов, еще и в режиме «секретки»!

Хотелось бы отметить, что мы предложили создать автоматизированную систему заказов у предприятий ОПК, которая в свою очередь будет включать в себя периметр маркировки и учета ВиВТ, общее обращение всех заявлений, каталогизацию продукции предприятий ОПК и двойного назначения, а также систему управления рисками. Более того, можно будет отследить всю цепочку поставок, увидеть конечного поставщика комплектующих и цены, по которым закупаются материалы и комплектующие исполнителями ГОЗ. И все это мы готовы делать по современным стандартам цифровой безопасности, обеспечивая сохранность секретной информации.

Наряду с этим, мы ни на секунду не забываем об устойчивом развитии, где компания, согласно мировым стандартам, определила для себя перспективные направления развития и уже утвердила внутреннюю политику. По данным направлениям особое внимание уделяется развитию кадров. Мы активно сотрудничаем с местными учебными заведениями и на постоянной основе проводим экскурсии на наши предприятий, а также приглашаем общественность с целью ознакомления и повышения интереса со стороны молодежи.

Хотел бы отметить, что все предложения и видения поддержаны общественностью в рамках работы Общественного совета, в соответствии с законодательством.

Какие новшества внедрены в работу холдинга уже сейчас?

Вы работали очень четкое и понятное корпоративное управление в холдинге, выстроили процессы контроля, работаем с правоохранительными органами, укрепили международное сотрудничество. У нас успешно функционирует Общественный совет: он представляет собой совет действительно очень компетентных специалистов в производстве и военной сфере. Мы создали Центр компетенций, структуру, нацеленную в первую очередь на поиск новых знаний, их активный трансфер и оказание консультационных, сервисных и высокопрофессиональных услуг. В работе Центра участвуют привлеченные высокопрофессиональные эксперты в сфере военной науки, оборонного производства и военного дела.

Опираясь на опыт нашего коллектива, текущие мировые вызовы и требования к структурам, как наша, менеджментом и советом директоров выработаны стратегические цели в среднесрочной перспективе перестроить холдинг, развивая гражданское на базе оборонного производства, а не как было ранее изолированным направлением.

Корпоративный центр сейчас функционирует как проектный офис для всех предприятий и проектов. Запускаем информационную инфраструктуру для глубокой цифровизации производственных и бизнес-процессов, в том числе ГОЗ. Реализуются мероприятия в рамках научно-промышленных парков. Предприятия группы совместно с МСБ осуществляют полный цикл производства - от идеи до серийного образца. В составе группы компании созданы совместные предприятия с иностранными компаниями, нам недавно удалось сохранить одного из иностранных инвесторов, который хотел выйти из нашего рынка.

По понятным причинам, не могу подробно рассказывать о всех проектах в сфере оборонных производств.

В заключение хотелось бы отметить, что самая большая проблема в нашей бизнес-среде предприятий ОПК – отсутствие единства. Ради коммерческой выгоды некоторые готовы идти против интересов национальной безопасности, что неизбежно становится известным.

Хотел бы далее оставить цитаты нашего Президента из недавней новостной ленты, с которыми я полностью согласен:

«Президент высказал обеспокоенность в связи с тем, что в обществе снижается уважение и взаимное доверие», - говорится в сообщении по итогам встречи Токаева с общественностью области Абай в пятницу.

Как признался президент, ситуация его очень тревожит.

«Жестокость и недоверчивость, равнодушие и безразличие – опасные черты, которые могут привести народ в пропасть. Если мы хотим сплотиться, в первую очередь необходимо прививать молодежи нравственные качества. Нам нужны солидарность и братство. Лучше всех об этом сказал Абай: «Если в ближнем не видишь ты друга, напрасны все твои дела». Давайте же будем помнить эту заповедь великого мыслителя!»

«Наша молодежь должна быть внимательной, активной, образованной, ответственной. Самое главное, чтобы мы были верны нашим устремлениям и общему делу. Я уже не раз говорил, и хочу вновь повторить: «Патриотизм проявляется не в громких словах, а в конкретных делах», - заключил Токаев.