Темиржан Кайратович, прошло ровно два года с тех пор, как Вы возглавили холдинг «Kazakhstan Engineering». Расскажите пожалуйста об изменениях и достижениях в работе Компании.

Хотел бы отметить, что руководитель, как наемный менеджер и профессионал, не должен связывать какие-либо изменения или улучшения с назначениями на ту или иную должность. Компания или предприятие, это не один человек, это хозяйствующий субъект, совокупность активов которого, в том числе человеческих ресурсов, нацелена на достижение результатов.

В конце 2019 года Постановлением Правительства был утвержден План развития Компании до 2029 года (ранее называлось – Стратегия развития). Кроме того, утверждается План мероприятий и много других документов, в соответствии с которым менеджмент должен профессионально выполнять свои обязанности.

Новые определенные импульсы в развитии Компании также основаны на поручениях и посланиях Главы государства, к примеру, в послании «Экономический курс Справедливого Казахстана» в качестве приоритета определено «всемерное укрепление оборонно-промышленного комплекса...».

Во исполнение требований упомянутых документов, поручений и планов нашего акционера (в н.в. - Министерства промышленности и строительства РК), были достигнуты определенные положительные результаты. Отмечу еще раз, что это не должно связываться с должностными лицами или периодами работы менеджмента Компании. Работа по развитию и трансформации проводится системно и планомерно на основе процессов, финансов и кадров.

Разрешите перефразировать вопрос. Какие изменения и улучшения в работе холдинга с учетом утвержденных Планов развития и поручений Главы государства?

Здесь также хотел бы детализировать некоторые аспекты, влияющие на результаты работы Компании. Как известно, в 2013 году Компания разместила еврооблигации на Ирландской фондовой бирже, но по итогам девальвации национальной валюты и определенного экономического кризиса она оказалась в сложном финансовом положении. Необходимость погашения задолженности перед АО «Народный банк Казахстана» и АО «Самрук-Казына» долгие годы сдерживала потенциал развития.

Наверное, к одному из больших достижений Компании отнесу полный возврат первоначально полученной суммы займов от Народного Банка в размере 26,2 млрд. тенге в январе этого года. К сожалению, еще остались долги по просроченными выплатам. Есть конкретные планы по полному погашению займов в текущем году. Пользуясь случаем, хотел бы выразить благодарность АО «Народный банк Казахстана» за поддержку и понимание истории этого займа.

Кроме того, исполняются планы по приватизации активов, утвержденные постановлением правительства; обновленную информацию разместили на сайте по ссылке https://ke.kz/ru/press-center/news/5044/ .

В целом, наш холдинг всегда открыт для любой информации, за исключением информации, защищенной законом «О государственных секретах». Мы активно работаем и с Общественным советом, и в социальных сетях, отвечая на все вопросы.

Да, в прошлом году, вы детально ответили на ряд вопрос в социальных сетях, в материале по ссылке https://ke.kz/ru/press-center/news/3992/ . Могли бы также прокомментировать основные изменения?

В марте 2022 года были обозначены основные направления для работы с целью исполнения планов и поручений нашего акционера.

1) Выработка конкретных предложений по реформам системы снабжения (не только в производстве продукции военного и двойного назначения, но и гражданской продукции).

Совместно с непосредственными исполнителями заказов, с нашими заводами, мы инициировали ряд предложений по изменению законодательства о закупках. Как вы знаете, деятельность всех предприятий связана с поставками товаров или услуг заказчикам. Заказчики, при выборе поставщика, регулируются определенной методологией – законами и правилами. Вот в эти законы и правила наша Компания пытается внести изменения для поддержки и стимулирования казахстанских производителей. Эта работа проводится не только в интересах нашей Компании, но и в целом в интересах отрасли. Активно взаимодействуя с такими объединениями, как Союз машиностроителей Казахстана, Ассоциация поставщиков промышленных предприятий, Ассоциация ОПК и другими, были внесены ряд конкретных предложений. Проведены несколько встреч с депутатами обеих палат Парламента, круглые столы. Часть предложений нашли свое отражение, часть, к сожалению, еще нет. В статье по ссылке https://ke.kz/ru/press-center/news/5039/ я постарался раскрыть подробно необходимость изменений, внедрение императивных норм для развития казахстанских производителей.

Совместно с НПП «Атамекен» удалось внести норму по обязательному закупу и предоплате для казахстанских производителей в системе АО «Самрук-Казына». Этой императивной нормой, к примеру, активно пользуется АО «ПЗТМ», поставляя нефтегазовое оборудование. Работу в данном направлении предстоит продолжить. В вопросах внутреннего снабжения, был определен приоритет по локализации производств в Казахстане – наши заводы должны закупать казахстанскую продукцию для исполнения заказов. Для этого разработаны и внедрены внутренние правила закупок. К сожалению, большинство необходимых материалов в Казахстане не производится. К примеру, нет пороха или латунного листа в виде ленты.  

2) Цифровизация и автоматизация процессов.

Работа Компании переведена в цифровой формат - от коммуникаций по электронной почте до принятия решений (подписание приказов и других документов полностью оцифровано). Учет и исполнение проектов ведется в электронном формате. Запущен сервис по аналитике данных на Power BI. При необходимости, в любой момент Компания может функционировать в дистанционном формате. Результаты работы внедряются на заводах.

3) Оптимизация процессов, сокращение сроков, эффективность производств.

Исполняя поручения Главы государства в части дебюрократизации, мы постарались оптимизировать и исключить некоторые бюрократические процедуры. Внесли изменения в Правила разработки, согласования, утверждения, корректировки, исполнения и мониторинга исполнения документов, исключили ежемесячную отчетность (получая информацию в автоматическом режиме), оптимизированы формы планирования и отчетности, исключены утверждения бюджетными комиссиями финансовой отчетности дочерних/зависимых организаций. В целом исключены всевозможные комиссии, советы и другие документы. В результате аудита внутренних процессов было выявлено, что множество надстроек и документов исходят из периода, когда компания была в составе АО «Самрук-Казына».

4) Развитие современной системы корпоративного управления, с четкими и понятными КPI.

Независимая оценка, я уверен, подтвердит высочайший уровень системы корпоративного управления компании. Головная компания, как корпоративный центр, устанавливает и отслеживает исполнение ключевых показателей деятельности. Это многолетняя и лучшая практика всех крупных мировых корпораций. На предприятиях успешно внедрены и используются поставленные цели, ведется система контроля за их своевременным исполнением со стороны Компании. Кроме того, сотрудники используют SMART КПД, обозначая исполнение каждого квартала. В рамках внутреннего плана мероприятий имеется рад задач по совершенствованию системы корпоративного управления. Эта работа выполнена. К примеру, кандидаты в члены Совета директоров теперь проходят процедуру открытого конкурса.

5) Международное сотрудничество.

По многим направлениям деятельности в мире уже есть готовые решения. Для применения этих решений нужен трансфер технологий, а также развитие собственных кадров для использования этих технологий. С этой целью ведется активное сотрудничество по различным направлениям производств с разными международными партнерами, прорабатываются совместные инвестиционные проекты. За последние два года проведено более 200 переговоров на предмет привлечения инвестиций и новых технологий. В первую очередь, наши турецкие партнеры и друзья - Turkish Aerospace, Aselsan, Asfat и YDA, PEM Engineering, МКЕ и другие; коллеги из Чехии – Omnipol, VRgineers; сербская государственная компания Yugoimport и ряд других. Практически по всем направлениям партнеры из Китая готовы к сотрудничеству – MRSI, Autel Robotics, Unitree, Droid Levy Science Technology Co. Ltd. Конечно же, продолжена работа с историческими партнерами из Российской Федерации, Европы и Израиля. 

6) Освоение новых рынков сбыта в гражданском секторе.

Компания является машиностроительным холдингом, часть заводов которого могут выполнять военные заказы. Все-таки, машиностроительный холдинг может выполнять любые заказы. Основной объем регулируемых закупок, по моей оценке, около 30 триллионов тенге: это гражданские закупки товаров, работ и услуг. Наша Компания обязана быть крупным поставщиком на этом рынке. В этой связи, проводится постоянная работа по участию в тендерах и других процедурах закупок гражданского рынка: в 3 раза увеличены объемы с заказчиками в нефтегазовой сфере; в 2 раза увеличены объемы с заказчиками в железнодорожной сфере. Для расширения поставок железнодорожной продукции проведена работа по получению условного номера 1222 для клеймения при проведении работ по изготовлению вагон-термоса, клина тягового хомута, маятниковой подвески, чеки тормозной колодки, резервуаров. Приобретена конструкторская документация у стран партнеров для производства грузовых полувагонов, а также комплектующих и запасных частей к ходовой части. Освоен роботизированный наземный комплекс на базе гусеничной платформы – продукция для МЧС. Отдельно хотелось бы отметить и поблагодарить МЧС РК за проводимую работу с казахстанскими производителями и поставщиками: так, поставлено 20 единиц беспилотной техники. Осваиваются новые производства в электронике – рации, системы СКУД. Выиграны тендеры на поставку компьютерной техники. Освоено производство втулок для нефтегазовых насосов совместно с российскими партнерами.

7) Развитие направления R&D (НИОКР).

Благодаря грантовому финансированию от Министерства науки, научный центр «R&D» стабильно развивается. К слову, ранее наука рассматривалась как источник прибыли, но мы пересмотрели подходы – все заработанные средства центром направляются на дальнейшее развитие науки и кадров. Благодаря этим мерам разработан и испытан БПЛА Шагала-М, разработан и испытан комплекс «Медеу», подписан контракт на продажу БПЛА-мишеней, создан Центр компетенций - совещательный орган различных ведомств и экспертов по вопросам оборонного снабжения, разработки стратегий и аналитики. Заключены соглашения с ведущими китайскими компаниями по ре-инжинирингу некоторых разработок. Разработан и испытан БПЛА «Каракус».

8) Дальнейшее развитие нашего богатства - человеческого капитала.

В этом вопросе мы делаем акцент на интеллектуальное и физическое развитие кадров, подготовку молодежи для работы на наших заводах. Программа наставничества – это ключевой элемент в преемственности, особенно технических профессий. Вместе с тем, нельзя просить от работников результатов без соответствующей мотивации. Средняя заработная плата по дочерним организациям достигла отметки в 291 тысяч тенге, что на 35% выше уровня 2021 года. Анализ показывает, что среднемесячная заработная плата в 2023 году увеличилась от 1% до 44% относительно 2022 года в различных дочерних организациях. Конкурировать по заработным платам с нефтегазовой или горнометаллургической отраслями, конечно, сложно, но мы продолжаем развитие социальной политики, как поручает нам Глава государства. Студенты и даже школьники проходят практики на предприятиях. В свободное от работы время сотрудники изучают иностранные языки и занимаются спортом. Имеются и свои сложности по некоторым заводам. В отсутствии контрактной базы, мы теряем квалифицированные кадры.

9) Комплаенс-политика.

Разработана и утверждена вся методологическая база в рамках комплаенс-контроля. Реализуются мероприятия по превенции нарушений. Комплаенс – это соответствие требованиям, в первую очередь, тем, которые выдвигают различные регуляторы, а также контроль за тем, чтобы это соответствие было полным. В период санкционных противостояний роль этой функции особенно важна. Компания не входит ни в один санкционный список, не нарушает никаких требований.

10) Принципы ESG.

Говоря об устойчивом развитии, нужно понимать, что все положительные изменения начинаются с простого. К примеру, сотрудник кадровой службы Компании инициативно организовывает сбор стеклянной тары в офисе для дальнейшей переработки. Это и есть первые шаги к ESG. Осуществляется переход на газовое отопление. В прошлом году мы достигли нулевого травматизма и случаев ЧП на предприятиях. Внедрены соответствующие чек-листы, а также проводятся мероприятия по предупреждению нарушений и происшествий. Для обеспечения условий труда изысканы средства и проведены ремонты на всех объектах, в основном это крыши и кровли, а также утепление объектов. Развитие государственного языка в фокусе особого внимания. Знание и развитие государственного языка мы также относим к политике устойчивого развития. Недавно, в рамках проведенной государственными органами оценки, корпоративный портал компании занял 3 место среди всех национальных компаний по соблюдению языковой политики.

В завершение интервью хотел бы поблагодарить заказчиков продукции и услуг Компании за постоянную поддержку в развитии казахстанского машиностроения. В связи с поданным мной уведомлением от 1 февраля, с 1 марта я завершаю свою работу в качестве Председателя Правления Компании. Благодарю за совместную работу, в первую очередь, профессиональный коллектив компании и заводов, акционера в лице Министерства промышленности и строительства, членов Совета директоров, партнеров, Общественный совет и профсоюзные организации.

Хотел бы отметить, что развитие казахстанских производств зависит не только от заказов крупных субъектов, но также от отношения граждан к казахстанскому производству. Отечественная продукция во многом не уступает иностранным аналогам, и я убежден, что при активном участии населения нашей страны обрабатывающая отрасль будет успешно развиваться, к чему мы просто обязаны приложить усилия.